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從瀕死到重生，樂高如何成為全球最賺錢的玩具公司？
9/26/2014 5:07:41 AM
6 顆積木，能夠變換幾種組合？答案是：9 億 1500 萬種。
你可以用 64 個 Raspberry Pi，這種基於 Linux 系統、只有一張信用卡大小的單板機電腦，以及一千顆樂高積木建構一個超級電腦。或是用 25 萬顆積木重現 2012 年倫敦奧運的細節，甚至用 330 萬顆積木建造實體大小的兩層樓房，還內附一套可使用的衛浴設備。
這些都是有人真正利用樂高積木做過的，從申請專利後的五十多年來，小小的樂高積木已點燃數億孩童和成年人的想像力，成為啟發創意的基本組件。
雖然大多數人都接觸過樂高，但是熟悉它背後組織的人卻不多。基本上，華爾街就已經忽略了這個總部位於丹麥內地的家族集團。鑑於樂高是私有企業，我們多少可以理解華爾街為何漠視它，但令人費解的是，許多商業線記者和企管分析師也很少關注這家在全球數一數二、具有創意的公司。
那麼，為什麼應該更仔細檢視樂高和它的策略？不管以哪一套標準來衡量，樂高在創立的這 80 年間持續地創新。首先，樂高積木在全球好幾億人的手裡、腦裡和心裡；年復一年，樂高集團以理想性和充滿想像力的玩樂方法，讓積木變成引人注目，而且很少讓小孩束之高閣的玩具。同時，該公司的價值觀和創意，也讓它自己在玩具業擁有無人可匹敵的地位。
孩子們喜歡積木，因為積木很有趣；父母喜歡積木，因為積木具有教育性。這種組合讓樂高積累了連續數十年的銷售成長。
但是，20 世紀末生活型態的改變，對積木的地位形成挑戰。玩具業的營運備極艱辛，因為它要應付的是迷戀電玩遊戲、MP3 播放器和其他高科技產品的新世紀兒童，屬於「類比企業」的樂高，其優勢在一日千里、競爭日益激烈的「數位世界」中逐漸消逝。
為了挽回頹勢，樂高以過去十年廣受推崇，最能激發創新的理論為基礎，推出一系列雄心勃勃的成長策略。它鎖定那些未被開發的「藍海市場」，進行「破壞式創新」，讓「群眾智慧」參與產品開發流程。
那些 21 世紀的創新處方，對其他公司可能相當管用，但是卻讓樂高幾乎一蹶不振。
2003 年，也就是在《財星》雜誌和英國玩具零售商協會同時將樂高積木封為「世紀玩具」的 3 年後，樂高集團宣布有史以來最大的虧損。這個令人意想不到的挫敗，甚至讓許多人懷疑，樂高這個全球最受鍾愛的品牌，是否還能以獨立企業的身分活下來。
之後，新領導團隊實現了近年來最成功的企業轉型行動之一。樂高重新打造學術界針對創新所提供的建議，將它們整合成世界級的管理系統，並且以強大的連續創新之姿重新崛起。
樂高從瀕死經驗中浴火重生，成為全球最賺錢和成長最快速的玩具公司。
甚至在 2007 年到 2011 年間，全球經濟衰退最嚴重的時候，樂高集團的稅前獲利大幅成長近 4 倍，遠超過在相同期間陷入衰退的孩之寶（Hasbro）和個位數成長的美泰兒（Mattel）。金融海嘯過後的 2008 年到 2010 年，樂高的獲利成長甚至比蘋果還快！儘管它所屬的產業幾乎沒有市場進入門檻、顧客的喜好反覆無常、生產成本不利，而且核心產品——樂高積木，失去了專利權的保護。
但是，樂高還是重回了高成長的業績表現，它靠的不是與商業傳統分道揚鑣，而是在商業傳統中重建並擴展。
── 全文摘自《玩具盒裡的創新》‧ 引言「當塑膠顆粒組裝在一起‧‧‧」
（Brick by Brick： How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry）
絕少有品牌像樂高這樣，廣受全球 10 億男女老少喜愛，粉絲年齡層從 3 歲一路延伸到 83 歲，即使只有積木一種產品，進入眼花撩亂的數位時代樂高也從不曾被束之高閣。在沒落的玩具產業，樂高更是唯一逆勢成長的企業。
然而，樂高卻極度神祕低調。80 年來，從來沒有人得其門而入，探究紅、黃、藍、綠的塑膠小積木如何擄獲人心，讓人從童年玩到老？更沒有人知道樂高幾經變革，甚至曾因創新失控而瀕臨崩解。樂高如何浴火重生，今天成為全球最創新、最賺錢、成長最快的玩具公司？
華頓商學院教授大衛．羅伯森用 5 年時間深入樂高總部，訪談樂高家族與經營團隊，揭開樂高魅力 X 創意的神秘面紗，找出低調樂高獨特的可獲利日常創新。
大衛．羅伯森 (DAVID C. ROBERTSON)
2002 年到 2010 年間擔任瑞士洛桑國際管理學院（IMD）創新與科技管理教授，並在 2008 年被提名為樂高教授，因而擁有獨特的機會接觸該公司的管理階層、夥伴和顧客。
在進 IMD 之前，羅伯森是麥肯錫顧問公司顧問以及三家新創公司的高階主管，他在 2011 年成為賓州大學華頓商學院教授，現與妻子和兩個孩子居住在賓州栗山（Chestnut Hill）。
比爾．布林 (BILL BREEN)
《快速企業》（Fast Company）雜誌的創始團隊成員，在企業人士間受到熱烈追隨，並曾榮獲無數的獎項。身為資深編輯，他編輯快速公司關於設計和領導力的特殊議題，並且撰寫許多關於競爭、創新和個人成功的文章，他是《責任革命》（The Responsibility Revolution）和《管理大未來》（The Future of Management）的共同作者。
（資料來源：天下雜誌；圖片來源：天下雜誌、TooMuchDew, CC Licensed）
【專訪】台大 MOOC 專案管理人：我們有七成的學生來自中國
9/26/2014 2:14:48 AM
這幾年來「線上教育」這個名詞越來越火熱，自 2011 年浪潮開始，就從美國一路延燒到世界各地。今夏 Coursera 在中國舉辦的研討會，更是為華語世界的大規模網路免費公開課程（MOOC），掀起新一波的漣漪。
《TO》對於線上教育的關注，也早從可汗學院（Khan Academy）（專訪在此），一路關注到 Coursera、Udacity、edX 等線上教育平台。線上教育一直是我們很關注的議題，因此在台大 MOOC 上線滿一年之際，我們決定與他們聊一聊台灣的現狀，以及他們今年在中國參與了 Coursera 研討會後體驗到的差異與經驗分享。
以下為專訪台大 MOOC 專案計畫管理人楊韶維的 Q&A 整理。
- 專訪內容 Q & A 整理
Q：能否簡單的介紹一下線上教育、MOOC 是什麼？
以台大來說，我們有 OCW（OpenCourseWare）和 MOOC（Massive Open Online Course）兩個單位。
OCW 的功能是資源開放，它的作用是把學校的教學內容以側錄的方式保存下來，可以產出十分龐大的量，放在線上供人觀看；因此你可以把它想像成圖書館的存在，本來沒錢不能去 MIT 聽課，現在憑藉網路卻可達成。
而 MOOC 是奠基在這個想像發展出的新一代學習媒體，你可以把它想像成「線上教室」，除了看影片，還要在網路上跟學生互動、寫作業、討論；一個實體教室該做些什麼、MOOC 就必須做同樣的事情。這其中也會有很多有趣的故事發生，因為不同課程是開放的，不同國家的人都可以來修，所以同學間的討論也會遇到許多文化上的改變和衝擊。
但很多人可能會搞混，覺得這不就跟以前的線上課程 E-learning 很像？
的確，所有的 E-learning 或者說 EdTech，都不會脫離以「科技」達到「教育」的核心目標，無論是 MOOC、OCW 或上一代的遠距教學、空中大學，甚至我常在演講舉例的「傅培梅電視教做菜」，都可以說是某種形式的科技 / 數位學習。而你會感覺都差不多啊？是因為這一系列學習發展的最大公約數，就是透過「影片」的視覺方式來進行操作。但是，關鍵在於，只有 MOOC 可以具體回應一個學習上的需求：「我想跟其他人產生各式各樣的互動與鏈結」，也就是 Peer Network。
好比說，我看完哈佛大學最著名的「正義：一場思辨之旅」，我好想跟另外一位同學分享這個感覺，當你看公共電視的版本、你可以跟親朋好友分享、當你看 OCW 的版本、可能你會上網找論壇（例如 PTT）去發表心得、但是在 MOOC 裡面，你直接就可以在課程中找到同一時間、同一時空背景在觀看課程的學生（尤其他可能就來自哈佛大學），分享作業、分享感受、辯論等等，甚至，如果你的文章非常雋永，還會變成下一次老師開課的範例。
Q：可以介紹一下你們的團隊，以及台大 MOOC 的發展歷程嗎？
我們目前的團隊有 8 個全職的員工。執行長是台大電機系的葉丙成教授（Benson），他主要是在做規畫面的，跟大的決策方面；而整個 office 的營運則是由我來負責。
在內部組織的規劃上，我們有三個部門：拍片（教材製作）、平台管理（技術與教材上傳）、行銷與社群媒體。
其中比較特別的是「拍片部」，台大 MOOC 在網路上所有的影片都是這個部門負責的，主要在幫老師做 media，但這裡面拍片的主體其實大部分都是學生在主導，這些學生都是學校裡對這一塊有興趣的；我們非常感謝這些學生的幫忙。
談到台大 MOOC 的發展歷程，其實在 2012 年年底，Coursera 的創辦人吳恩達（Andrew Ng），他是史丹佛大學資工系的教授，他就來台灣找上 Benson，當時他就想邀請台大在 Coursera 上上課。
那其實這個團隊是有醞釀一點時間，但因為我自己認為就學校的立場上來看，他們對於不熟的領域在投入資源上都會很小心，所以我們大概是到 2013 差不多 3、4 月時才算拿到了第一筆 Funding，才開始 startup。
後來大概花了 4 到 5 個月的時間，大概在 6、7 月的時候我們才有第一批最核心的成員，一個是 Benson、一個是我、另一位是 Julia 賈儒珍，我們三個人是最核心的成員，除此之外還有幾個老師，包括呂世浩、林軒田、朱士維老師。算是大家一起做這樣子。那大概到了 8 月多，我們的第一批課程就上線了。
當時我們是華語地區第一個推出中文課程的。這其實說起來是我們佔了一點便宜，因為那時候我們的競爭對手有北京大學、香港中文大學、香港科大，但其實香港的學校他們都已經有推課了，但因為他們推的是英文的課程，我們才搶到了「華語第一」的名號。
所以其實算起來我們在策略上是有要搶這個時效性。當然成績上也的確是還蠻不錯的。呂世浩老師的選課人數有四萬出頭，葉老師是有三萬多，因為可以慢慢加選，所以最後他們兩個最後都差不多快五萬了。
那去年八月份上線後，很多人就開始注意到台大有在做這件事情，同時教育部其實也有在推，所以在我們上線後教育部就有找我們協助，讓我們當 Model、找我們一起討論怎麼推台灣整體的 MOOCs。
而目前這一年多來最重要的轉折、變化，應該是今年年初，台大給我們的預算要多了一些，所以我們的三人團體就慢慢擴編成八人，整個團隊也有更明確的組織分工了。
Q：你們目前的主要工作有哪些？
剛有提到，在內部組織的規劃上，我們有三個部門：拍片（教材製作）、平台管理（技術與教材上傳）、行銷與社群媒體。除此之外，我們很重視跟其他學校之間的夥伴關係的，包括跟美國、中國、還有台灣學校的關係。所以在這一方面我們還有兩塊任務：一塊負責去推動台灣 MOOCs，另一塊則是與其他學校建立合作關係，把新的技術和創意帶進來。
在推動面，因為台灣有些學校對這個了解得比較慢，也沒有資源，所以我們會到各校去推廣，告訴他們要怎麼做，但線上教育製作其實很花錢，然後你要知道這中間的 Know-how，那個陣痛期其實很長。以台大來說，因為我們資源多、是卓越大學，所以口袋比較深，比較能禁得起燒，但很多學校他一年的預算其實就 3、40 萬，他們根本不可能靠這些錢來自己完成。
所以像現在 Benson 主要負責的就是高中、國中還有小學，他在做的那個均一教育平台、翻轉教室這一塊；那大學的部分主要就是我在負責，去跟不同的學校來分享，或是慢慢的教他們從基本觀念到每一個製作的細節。這大概是我們在 Network 上的一種工作。
那另一方面就是去把比較新的技術帶進來，那這一塊主要是跟美國，就是 Coursera 公司。我們會跟他們保持一個比較緊密的關係，像是最新的技術啦，最新的國外學校課程設計，譬如說 MIT、哈佛在做些什麼。這些合作關係對我們來說很重要。
比如說，這些國外大學現在想做一個新的類型的課，或是在一樣的課裡面搞一個不一樣的企劃，譬如說上次我們就有看到國外有一個新課程，他前面幾堂課都一樣，像是電路學 1、電路學 2、電路學 3，但最後可能會有一個 project 給你挑戰，這種規模都很小，2、30 人而已，它可能會要你做一個實作作品出來；也有可能是在最後一個課程送你去 Google 實習之類的。這些課程設計都是很有特色的。
我認為在某些方面華人在設計課程上想像力其實還蠻有限的，所以我們就很需要國外的這種 Model 來刺激。
目前台大 MOOC 才走到第二年，我們開始設計線上遊戲（PAGAMO）、讓大家在網路作經濟學的決策實驗（MOBLAB）、讓同學創作紅樓夢的續集、甚至共同創立一份「秦朝的報紙」，這些都讓學生開心到不行，幾乎每門課都有超過兩萬個人選課（不是點擊率）。
但這些學習的想像其實都還不夠前衛，除了大量參考國外的課程創意外，我們其實花很多時間在課程開發（也要感謝臺大給我們很多包容），每一門課在討論時都有非常多瘋狂的 idea，只要技術與資源到位，我們就一定會去做，因為我們的團隊帶著一顆「阿宅的冒險精神」在創作課程。
目前一年大概會推出 12 ～ 15 門新課程。
Q：你們的願景，或是說終極目標是什麼？
我們希望大家都可以來參與線上教育的製作，在這方面我們是覺得如果只有台成清交這種很有錢的學校參與，那台灣學術其實就一直都是這些人在用，所以我們現在的目標就是希望可以把很多其他很有特色的小學校也可以拉進這個圈子裡面。
所以我們的願景是希望在某種程度上打破這種傳統的、經濟結構的不公平。因為以目前現狀來看，學校永遠是大者恆大，然後小的很小；在拿政府的資源的時候，也一定是大學校會有很多的資源可以去吸引更多的資源。所以我們認為辦線上教育在某種程度上，對學生來說是要提供他更多好的教學內容，打破這種教育的不均。
不過我覺得這件事情很多人都在做，所以 MOOCs 在這方面倒沒有太大的貢獻。最重要的事情其實是它可以讓很多的老師可以進來，參與所謂的學術貢獻、提供免費教育的這種重大的教育工程。所以我想這也是我們在推廣這件事情上的願景。
Q：可以談一下台灣的現況嗎？
很多學校其實還蠻慘的，因為他們錢少、人少、也不懂該怎麼作；有很多人都希望可以把原來網上的材料，像是原本就有的 E-learning 的東西稍微編修一下就丟上 MOOCs。但這其實根本錯了。
另外，今年九月份的時候教育部也有找我們來講這到底是幹嘛，我們就花了不少時間告訴他們：
不要以為拍影片就是線上教育，你只有拍影片沒有互動，這樣是不行的。
在線上互動要怎麼互動這也是有很多訣竅，不是只是讓同學在上面聊聊天這樣，你是需要設計的。
總之，台灣的現狀感覺起來就是只有圈子裡的人在熱，其他人就是沒有什麼感覺。媒體沒有興趣、科技業沒有興趣、學校也很慢、學生則是無感。看到這樣的情況，我們就很緊張。
Q：可以分享一下今年你們在中國交流的經驗嗎？
這次去最主要是去認識一些中國頂尖的 MOOCs 製作單位，那去了才知道他們真的走的也蠻快的。原先我們以為我們還算不錯了，因為台灣軟實力什麼的，但後來發現其實差不多，而且他們的團隊是我們的好幾倍所以研發能力很快。因此這次回來我們也在思考所謂台灣教育的創意、主體性到底在哪裡。
那中國狀況跟我們就很不一樣，我覺得他們對這個的了解比台灣多，他們也對這個事情很有興趣，我認為這也有因為他們想要跟美國等世界列強一爭高下，所以把 MOOCs 當作很重要的競爭場域。
會這樣說是因為他們教育部投入的預算，在數額上可以很明確地感受到這股企圖心。在台灣雖然我們教育部也有推，但其實可以發現很多人還是沒有把這看得很 serious。
此外 Coursera、edX 等平台他們也都很重視中國市場，他們給予中國學校的支持是超過台灣的。這兩個平台都很積極、主動的跟中國這些學校接觸，告訴他們一些新東西、技術等等，那台灣就是有點被邊緣化，需要自己去摸索。
除了政府和國外平台的作用，中國自己國內的科技業其實對這一塊也很敏銳，像他們有什麼學堂在線、果殼網等等，其實他們都有聞到這個趨勢。比如說果殼網他們就花了很多精神在推 MOOCs 的社群，他們會辦一些見面會、線下的讀書會什麼的，而且參加的人數都很多，這真的很可怕。
所以我覺得他們政府、民間、學校、學生對於這一塊嗅覺都很敏銳。例如我們有認識一些當地的高中生，這些學生就跟我們分享他們一年在 Coursera 上修了幾門課，像有一個讀北大附中的學生就告訴我們，他去年一年拿到 20 幾門課的證書通過，這其實很驚人，這代表你至少每個月都要通過一門課以上，在台灣其實你問很多人都不見得認識這些線上教育平台，更遑論去試。
我們有問這位學生：你現在要面臨大陸的高考，那你原來的考試能不能 hold 的住啊，會不會落掉學業啊？他就說他就盡量找可以 cover 考科的課程，而對於這些他的父母都很支持，他們認為只要跟學習有關就沒問題。而且他還不是他們班的特例，一班 40 幾人中就有 10 個左右的人都在做這件事情。
所以我覺得他們的國家對於學習，或許因為它是一種擺脫階級、脫貧的過程，所以他們對於這個看得很 serious。
Q：最後可以問一下台大 MOOC 的選課狀況如何？台灣人多嗎？
其實是還不錯的。像我們前有說去年第一次推出時，呂世浩老師的選課人數一開始就有四萬出頭，葉老師也有三萬多，後來因為加選，最後他們也都各有差不多快五萬的選課數。
選課人數裡面，台灣人大概佔三成，剩下七成是中港澳的學生。那就我知道基本上台大的學生都知道有 MOOC，而且雖然網路上的課程跟實體課是沒有關係，但還是有很多學生會主動組讀書會去上老師的線上課程，。
面對中國學生占比很高，其實就某種程度上來說我們認為是件好事。因為這可以讓中國的學生、中國人更認識台灣，像這次去北大我們在搭計程車時遇到的司機，他竟然跟我們說他有看過台大 MOOCs 上面關於秦始皇的課。
以下放上台大 MOOC 連結：
FB：https://www.facebook.com/NTUMOOC
Blog： http://www.ntumooc.org/
Coursera：https://www.coursera.org/taiwan
考不上台大？沒關係！現在 Coursera 上有免費的台大教授上課給你聽啦
（圖片提供自台大 MOOC）
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